COMUNICAÇÃO 360. Por Marco Piquini*

COMUNICAÇÃO NA BASE EXIGE MOMENTO E O ROTEIRO.

Uma das maiores dificuldades nas empresas é levar a informação estratégica do topo da para a base da pirâmide organizacional, ou seja, para o chão de fábrica. Falar com gerentes e com lideranças não é tão difícil, já que eles são proporcionalmente poucos dentro do todo da organização, e porque normalmente existem fóruns regulares onde eles se reúnem com a diretoria (reuniões de líderes, workshops etc). Mas, lá embaixo, o “povão” fica meio solto. Para chegar até lá é preciso criar momentos específicos, credenciar os interlocutores e também criar roteiros de ajuda. Vamos lá.

A direção da empresa traça sua estratégia de negócios baseada em dados de mercado, análises econômicas, diferenciais competitivos de produto, comparativos com a concorrência, fluxo de produção e logística de distribuição, cronogramas de lançamento, ações promocionais e de comunicação, enfim, tudo o que precisa para que tenha razoáveis chances de que tudo possa dar certo.

Essa montanha de dados deve ser refinada na transmissão aos gerentes. Eles precisam receber a coisa mais mastigada, parcialmente resumida. Como suas metas derivadas desse macro plano eles precisam de certo volume de informação para que possam tomar decisões corretas à medida que coloquem a mão na massa transformar seus projetos em realidade. Precisam da visão transversal, especialmente nos momentos de interação entre equipes, compondo soluções para os pequenos e grandes problemas que aparecem no dia-a-dia.

Dos gerentes para os supervisores, o volume de informação deve se resumir ainda mais. A coisa toda precisa ficar mais dirigida, já que estes recebem orientação específica para suas áreas e devem se ater a elas. Neste nível mais operacional as mensagens precisam ser focadas naquilo que precisa ser feito, já que a cobrança é por entrega com prazos estritos. 

Mas dos supervisores para baixo, para os chefes de unidades produtivas, a coisa pode complicar: trata-se de um grande volume de pessoas e não é fácil ordenar o fluxo a partir daí. Um dos graves problemas é que em muitas empresas as lideranças (gerentes, supervisores) normalmente não são percebidas como parte do processo de comunicação. Por isso, não recebem treinamento para cumprir esse papel e não possuem fóruns ou instrumentos para cumprir essa missão. E é isso que precisa ser organizado.

Não há fórmula única (depende de cada empresa), mas o conceito é simples. Primeiro, os chefes de equipes precisam saber que eles também têm o papel de “comunicar” a estratégia às suas equipes. Essa é uma tarefa que deve ser entendida como parte de sua função. Um treinamento ajuda, mas nada ajuda mais do que instituir, formalmente, o “momento” em que isso acontece. Pode ser uma “reunião de bom dia” ou o “minuto do café”, aquele instante em que todos se reúnem ao pé das máquinas para receber as metas do dia. A instituição desse instante deve vir da organização do trabalho. E nesse momento, o chefe pode ter em mãos uma “colinha” do que tem de ser dito – e os supervisores podem instrui-los a respeito do tema. Se esse processo e essas ferramentas forem organizadas, há um benefício adicional: o chefe terá a linguagem exata para facilitar a “conexão” com os operários (pois ele foi um deles). 

Essa turma não deve apenas cumprir ordens que lhes caem em cima. Se eles permanecem alheios à estratégia, se eles não se sentirem parte de um “time”, se eles não compartilham do “sonho” comum que une a turma de cima, o seu trabalho se resumirá a cumprir tarefas. Assim, o trabalho fica chatíssimo. É torna-se muito difícil o envolvimento. 

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. Visite: tresmeiazero.com.br.