COMUNICAÇÃO 360.Por Marco Piquini*

IDEIAS COMO PONTES GERACIONAIS.

As empresas vivem uma situação de conflito em suas fileiras de empregados. Trata-se de um choque geracional. A pressão por resultados coloca as pessoas mais antigas em uma situação paralisante diante da incompreensão dessas exigências e a resposta que elas requerem: esse pessoal simplesmente não sabe o que deve fazer e se sente sem energia para reagir. A turma do meio, turbinada pela promessa de uma carreira de sucesso e de mais grana e poder, se esfalfa até o limite da sanidade em jornadas de trabalho desumanas e recursos insuficientes: é uma turma que faz muito, dentro de suas capacidades, mas as empresas sempre acham que podem tirar mais e aumentam a pressão. E tem a meninada que está entrando agora no mercado de trabalho, uma turma globalizada e conectada que acha o atual modelo de trabalho banal, desinteressante e sem valor. A empresa quase não consegue conversar com esse grupo.

As empresas, na verdade, não conseguem se comunicar com nenhum desses grupos de forma construtiva. Não há uma forma de diálogo comum entre todos e a única maneira que elas encontram de tocar a coisa para frente é por meio da antiga e testada fórmula da “recompensa e da punição”. Trabalhou bem, muito bem; não entregou o que deveria entregar, pressão. Falar em “vestir a camisa” nesse ambiente confuso e tenso. É algo que não faz muito sentido. 

Pois é exatamente “sentido” que faz falta ao trabalho, ou seja: as pessoas não estão vendo propósito no que fazem. O que pode unir estas gerações?

Uma saída é desenvolver uma ideia comum a respeito da empresa, do trabalho que realizam e de metas que possam compartilhar, independente das diferenças de idade e de formação. Um “sonho” que todos entendam e compreendam. E abracem. As empresas que não conseguem idealizar esse “sonho comum”, não conseguem desenhar um projeto de desenvolvimento, um objetivo envolvente e interessante. Essas empresas não conseguirão construir as narrativas de envolvimento necessárias para a promoção do engajamento.

Saber aonde a empresa quer chegar, quais seus valores a respeito do trabalho, qual sua forma de ver e se relacionar com o mundo, como trata seus clientes... Essas são definições básicas que deveriam ser transmitidas de forma clara, top down, de maneira a permitir aos empregados de qualquer geração encontrar as coerências entre sua vida e seu trabalho. Essa ideia da empresa, que deve ser real e praticada no dia-a-dia, é a ponte geracional possível para promover o engajamento. A união promovida desta maneira tende a ser real e de longo prazo. Esse é um trabalho da Comunicação. Que desafio, hein moçada?

* Marco Piquini - piquini@piquini.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Fundador da Piquini Comunicação Estratégica, trabalha com comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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COMUNICAÇÃO 360.Por Marco Piquini*

QUANDO MUDAR É IMPERATIVO, COMUNIQUE-SE!

Seus produtos tem qualidade, mas as vendas não vão bem. A receita vem caindo de forma gradual nos últimos tempos e a saída até agora foi apelar para promoções, descontos, pacotes.  Porém, nos últimos meses, a demanda caiu abruptamente e todas as luzes vermelhas se acenderam. A razão do baque foi uma mudança de base tecnológica no mercado. Os concorrentes (empresas jovens e de visão inovadora) introduziram mudanças que deixaram a empresa e seus produtos obsoletos da noite para o dia. 

No próprio chão de fábrica, os trabalhadores já perceberam que a produção diminuiu de ritmo.  Os gerentes já perceberam que o produto só vende “empurrado”. A diretoria sabe que mais um ou dois anos no ritmo atual a empresa vai falir. O presidente da empresa já perdeu o sono e decidiu: a única saída será mudar completamente o modelo de negócio. E ele sabe que haverá resistências.

Quando ele colocou o assunto na mesa, todos se assustaram porque tal mudança exigiria pesados investimentos e enorme quantidade de trabalho. A diretoria ficou atônita. Os gerentes reclamaram que não poderiam “segurar a onda” com os produtos atuais e ao mesmo tempo conduzir as várias alterações internas exigidas pelo novo modelo de negócio. E os trabalhadores, temerosos a respeito das consequências, resistiam a qualquer insinuação de mudança.

O que fazer em uma hora dessas? Se a troca de estratégia é realmente necessária para evitar a falência, o remédio é agir decisivamente por ela. Mas mudanças não acontecem por decreto. É preciso que todos abracem o desafio para que ele possa ser vencido. Como fazer isso?

O primeiro passo é a direção assumir a responsabilidade – pois é função da diretoria tomar decisões difíceis em momentos difíceis. Definido o novo caminho a seguir, o plano deve ser mostrado da maneira mais completa possível para a primeira linha: os gerentes. Eles devem ser contextualizados com a análise fria do mercado, os riscos da falência, a mudança de estratégia, os novos produtos, a nova forma de produzir e de vender e as mudanças de organização e processos que essa “nova empresa” vai provocar na “velha empresa”, incluindo uma possível redução no quadro de empregados etc. 

Depois, com ajuda dos gerentes, as informações devem ser “espalhadas” de forma ampla, controlada e sequenciada. Primeiro, os demais funcionários. Depois, mapeando-se todos os públicos de interesse: fornecedores, parceiros, clientes, governo, sindicatos etc. 

Fácil? Nem um pouco. Abrir-se para o diálogo franco, jogar limpo, é uma atitude nobre e recomendável, porém complexa. Um jeito de tornar a coisa toda mais administrável é trabalhar a mudança em torno do “sonho” da “nova empresa”. Essa visão deve ser trabalhada de forma profissional, com ajuda da Comunicação. Sem mentir ou exagerar, deve-se definir a estratégia da marca da nova empresa, seus projetos, suas forças e fraquezas, e construir narrativas que transmitam de forma envolvente a nova ideia. 

Essa abordagem reforçará a mensagem pelo lado positivo (e construtivo) e contribuirá para atrair novos simpatizantes pela mudança, dando início à construção de uma identidade forte e coerente em torno da nova proposta, conquistando o engajamento de um grupo que vai se unir em favor da mudança. Que, aliás, só vai acontecer na medida em que esse grupo trabalhar por ela com entusiasmo e, no processo, conquistar novos adeptos, formando um verdadeiro novo time da nova empresa.  

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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A PRESSÃO DA MASSA ELETRÔNICA.

O presidente de sua empresa tem posições morais e políticas muito conservadoras. Reluta em promover mulheres porque não confia na capacidade delas e faz comentários sexistas com frequência. Vive reclamando que o problema do país é o “excesso” de democracia. E por aí vai. Seus comentários causam grande desconforto, mas enquanto ficam circunscritos dentro dos muros da empresa não causam problema. Mas um determinado dia, a coisa escapa do controle. 

Vaza um e-mail em que ele revela ter feito uma doação em dinheiro para uma organização contra o casamento gay. Foi uma atitude pessoal, feita com dinheiro próprio. Mas ainda assim a empresa começa a ser detonada em todas as mídias sociais. Rapidamente a coisa vira viral. Um grupo simpático ao casamento de pessoas do mesmo sexo sugere um boicote contra os produtos da empresa.  O tema chega na TV, em cadeia nacional. E depois de vários dias no noticiário e, num determinado momento, o chefão se vê obrigado a pedir demissão. A marca fica abalada e a empresa perde mercado.

Por mais criticável que possa ser a posição do chefão descrito acima, ele – enquanto indivíduo - não deveria ser obrigado a apoiar algo com o que ele não concorda. E ninguém deve ter desrespeitado o direito de expressar e defender suas opiniões. Todo mundo tem o direito de pensar o que quiser. A intolerância pode ser terrível e prejudicial a todos. O que hoje é criticável pode não o ser amanhã. E há temas naturalmente polêmicos. Religiões, por exemplo. Ou posicionamentos políticos. 

Mas o hipotético caso aponta para uma questão preocupante: as redes sociais são hoje um tremendo instrumento de pressão social, comandado pela massa anônima, ao sabor das ondas de opinião. E a situação é preocupante para quem trabalha com comunicação porque desnuda e amplifica um dilema ético. Até que ponto a reputação de uma empresa, para se “acomodar” diante de uma opinião externa prevalecente, deve se sobrepor às convicções pessoais de uma pessoa? 

Uma questão a ser analisada com cuidado. 

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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PÓS-VENDA É COMUNICAÇÃO? PODE APOSTAR!

Você é fã de uma marca. Há anos é consumidor fiel e chega a recomendar seus produtos a amigos e conhecidos. Fica bravo quando lê críticas negativas a respeito dela. Até que um belo dia seu aparelho celular dá problema. E você então procura a assistência técnica. E vem o choque.

- Bom dia. Meu celular está com defeito. Ao receber ou fazer um telefonema eu escuto bem mas as pessoas não me ouvem quando eu falo – você  explica ao atendente da loja.

- Ah, esse é um problema crônico desse modelo! – diz o atendente, quase satisfeito. 

Como assim, crônico? Você nunca ouviu ninguém falar disso. Nenhum de seus amigos que possuem o mesmo aparelho jamais teve problema semelhante.

- Tem conserto?

- Sim, se for só a peça é simples, é só trocar.

Ele mostra a peça, uma coisinha pequena, simples mesmo, um fiozinho e duas coisinhas pretas soldadas na ponta.

- Quanto custa?

E você quase cai no chão ao ouvir o preço. Aquele trequinho insignificante mais mão de obra somam quase 20% do preço do aparelho novo.

- Tudo isso?

- Tudo dessa marca é caro. E isso se for só a peça, porque se o problema for a placa não tem jeito, tem de trocar o aparelho inteiro – avisa o atendente, explicando que nos últimos dias tem atendido muitos clientes com esse problema.

Há anos, aquela sua “marca do coração” vem gastando fortunas em pesquisa, desenvolvimento, e especialmente, em marketing, para fazer-se admirada mundo afora. Você entrou na onda, aquela marca virou sua “lovemark”. Até que um vendedor de balcão destrói a coisa toda em 30 segundos de conversa. Uma reputação inteira foi para o brejo.

Primeiro, seu aparelho é ruim, o problema é “crônico”. Depois, tudo nessa marca é caro mesmo. E nem adianta reclamar. Se você tiver sorte nem precisará trocar o aparelho inteiro!

O vendedor pode até ter sido “apenas” honesto, sem más intenções. Mas essa situação de pós-venda mostra como as marcas descuidam dessa importante (e quase inevitável) relação com seus consumidores.

Vamos lá: se o problema é crônico, ou seja, se acontece muito e pode danificar a imagem da marca, a empresa deveria providenciar para que as trocas fossem feitas sem trauma, isso é, subsidiando o preço da peça, por exemplo. Se o problema for mesmo grave, talvez a marca pudesse trocar essa peça até de graça. Quando não trocando o aparelho inteiro. Um recall poderia ser organizado, por exemplo.

Feito isso, a empresa deveria treinar a força de vendas das assistências técnicas a explicar a coisa dentro de um contexto mais favorável. Não é falar mentira, mas expor a verdade dentro de um forma menos agressiva à marca.

Isso é uma típica ação de retenção de cliente que só faria bem para a marca. E pelo caráter da coisa toda, deve ser também uma preocupação da comunicação. Os executivos do pós-venda e da comunicação devem trabalhar em conjunto para oferecer soluções adequadas à empresa. 

Basta colocar-se no papel do cliente, pois ele, nessa altura, estará seriamente pensando se aquele concorrente que começou a fazer sucesso não seria uma boa opção de troca.

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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COMUNICAR TAMBÉM É CRIAR “SONHOS”

A empresa onde você trabalha mantém um clube para os empregados. A frequência é boa aos sábados e domingos, mas ele é pouco utilizado durante a semana. Você então tem um estalo: que tal usar a estrutura para promover atividades extras aos filhos dos empregados e aos jovens da comunidade, algo como aulas de reforço, atividades socializantes etc. Pode ser muito legal já que a empresa fica em uma região de alto risco social. Você então imagina o trabalho sendo feito por voluntários da própria organização, pensa em outras empresas que poderiam apoiar a ideia, imagina o envolvimento das escolas dos bairros próximos... Em suma, o projeto cresce dentro de você e em pouco tempo você está “absorvido” por ele. 

Mas vem a dúvida: como aprovar uma proposta dessas dentro da empresa? Como não ser simplesmente atropelado pela lógica fria dos números e dos resultados da organização? Ainda mais em tempos de crise?

Antes de jogar a ideia fora, pense. O projeto se ancora no conceito de marca da empresa? É uma empresa que valoriza os laços com a comunidade? O presidente acalenta a ideia de um programa de voluntariado? O conceito GRI de sustentabilidade econômica, ambiental e social já é discutido internamente? Se essas perguntas tiverem respostas positivas, a ideia até que não está fora de contexto. Se as respostas forem negativas, será mais difícil, mas não desista. Mas em ambos os casos, o importante é que você não seja o único defensor da ideia. 

Compartilhe a ideia com outras pessoas, gente de muitas áreas diferentes, e no processo procure formar um grupo de suporte. Discuta (de ouvidos abertos) seu projeto, e vá juntando as opiniões, especialmente as menos entusiasmadas, porque são estas que virão acompanhadas das perguntas mais difíceis e que deverão ser respondidas com precisão. À medida que a ideia começar a ser acolhida por alguns suportadores, aprofunde questões práticas. 

A turma do RH, por exemplo, pode ajudar na questão das leis trabalhistas e dos impactos na rotina interna da empresa. Alguém da equipe do financeiro pode estudar as possibilidades de recursos para custear o projeto. Um gestor de projetos pode ajudar na realização de um cronograma de ações e de tempo bastante explicito e prático. Ou coisa: procure dentro da própria empresa pessoas que se dedicam a ações voluntárias, ouça a experiência delas e peça a elas ajuda na formatação da proposta, pois com sua experiência eles terão dicas valiosas.

Vá além: estude as implicações sociais junto a representantes da comunidade. Verifique se não existem projetos similares em outras empresas e veja quais foram as coisas boas e ruins que aconteceram com eles. Coloque na balança os prós e os contras. Aos poucos seu projeto começará a ganhar maior profundidade, maior dimensão e, especialmente, maior apoio das pessoas que estão discutindo-o com você.

Porque se você conquistar as pessoas pela paixão com que você defende sua ideia, ao envolvê-las em seu “sonho”, ao final você terá criado não só um projeto mas um movimento dentro da organização que poderá crescer o bastante para dar a você um grande suporte na hora de apresenta-lo à sua direção, ou quem sabe ao próprio presidente. Boa sorte. 

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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COMUNICAÇÃO NA BASE EXIGE MOMENTO E O ROTEIRO.

Uma das maiores dificuldades nas empresas é levar a informação estratégica do topo da para a base da pirâmide organizacional, ou seja, para o chão de fábrica. Falar com gerentes e com lideranças não é tão difícil, já que eles são proporcionalmente poucos dentro do todo da organização, e porque normalmente existem fóruns regulares onde eles se reúnem com a diretoria (reuniões de líderes, workshops etc). Mas, lá embaixo, o “povão” fica meio solto. Para chegar até lá é preciso criar momentos específicos, credenciar os interlocutores e também criar roteiros de ajuda. Vamos lá.

A direção da empresa traça sua estratégia de negócios baseada em dados de mercado, análises econômicas, diferenciais competitivos de produto, comparativos com a concorrência, fluxo de produção e logística de distribuição, cronogramas de lançamento, ações promocionais e de comunicação, enfim, tudo o que precisa para que tenha razoáveis chances de que tudo possa dar certo.

Essa montanha de dados deve ser refinada na transmissão aos gerentes. Eles precisam receber a coisa mais mastigada, parcialmente resumida. Como suas metas derivadas desse macro plano eles precisam de certo volume de informação para que possam tomar decisões corretas à medida que coloquem a mão na massa transformar seus projetos em realidade. Precisam da visão transversal, especialmente nos momentos de interação entre equipes, compondo soluções para os pequenos e grandes problemas que aparecem no dia-a-dia.

Dos gerentes para os supervisores, o volume de informação deve se resumir ainda mais. A coisa toda precisa ficar mais dirigida, já que estes recebem orientação específica para suas áreas e devem se ater a elas. Neste nível mais operacional as mensagens precisam ser focadas naquilo que precisa ser feito, já que a cobrança é por entrega com prazos estritos. 

Mas dos supervisores para baixo, para os chefes de unidades produtivas, a coisa pode complicar: trata-se de um grande volume de pessoas e não é fácil ordenar o fluxo a partir daí. Um dos graves problemas é que em muitas empresas as lideranças (gerentes, supervisores) normalmente não são percebidas como parte do processo de comunicação. Por isso, não recebem treinamento para cumprir esse papel e não possuem fóruns ou instrumentos para cumprir essa missão. E é isso que precisa ser organizado.

Não há fórmula única (depende de cada empresa), mas o conceito é simples. Primeiro, os chefes de equipes precisam saber que eles também têm o papel de “comunicar” a estratégia às suas equipes. Essa é uma tarefa que deve ser entendida como parte de sua função. Um treinamento ajuda, mas nada ajuda mais do que instituir, formalmente, o “momento” em que isso acontece. Pode ser uma “reunião de bom dia” ou o “minuto do café”, aquele instante em que todos se reúnem ao pé das máquinas para receber as metas do dia. A instituição desse instante deve vir da organização do trabalho. E nesse momento, o chefe pode ter em mãos uma “colinha” do que tem de ser dito – e os supervisores podem instrui-los a respeito do tema. Se esse processo e essas ferramentas forem organizadas, há um benefício adicional: o chefe terá a linguagem exata para facilitar a “conexão” com os operários (pois ele foi um deles). 

Essa turma não deve apenas cumprir ordens que lhes caem em cima. Se eles permanecem alheios à estratégia, se eles não se sentirem parte de um “time”, se eles não compartilham do “sonho” comum que une a turma de cima, o seu trabalho se resumirá a cumprir tarefas. Assim, o trabalho fica chatíssimo. É torna-se muito difícil o envolvimento. 

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. Visite: tresmeiazero.com.br.

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NOSSA IRRESISTÍVEL MANIA DE CRIAR LOGOS.

Ninguém sabe explicar o porquê, mas todo mundo adora criar uma logomarca. Basta surgir dentro da empresa um serviço adicional no pós-venda, um programa de qualidade para fornecedores, uma promoção de vendas... qualquer coisa, para que imediatamente alguém pense em uma logo para caracterizar e destacar a novidade. Até projetos internos e específicos a um departamento acabam sendo “carimbados”. Muitas empresas se descobrem, em certos momentos, administrando uma dezena ou mais de logos diferentes. Nessas circunstâncias, a comunicação acaba virando uma confusão. Peças impressas transformam-se em verdadeiras “árvores de natal”, cheias de marquinhas bonitinhas (mas ordinárias).

Uma logo tem sua função e é importante em vários momentos. Algumas podem ter curta duração, como as usadas para celebrar um aniversário de 10 anos, de 50 anos. Um prêmio de relevância pode ser mais bem comunicado com a ajuda de uma marca específica. Produtos precisam ser caracterizados. Uma divisão de negócios, que vai explorar um novo mercado, pode ganhar destaque com uma logo própria.. E programas estratégicos (uma campanha interna de engajamento para produtividade) podem se beneficiar de uma identidade que conduza toda a comunicação. 

O segredo é não exagerar. Mas lamentavelmente, a turma (da Comunicação e também das outras áreas) enfia as mãos pelos pés. Tempo e energia (sem falar em custos de criação, etc) são gastos para trazer à vida logomarcas para várias iniciativas. Às vezes, elas acabam forçando a criação de peças de comunicação pelo simples fato de existirem. Melhor seria investir estes recursos (e essa paixão) na discussão e no planejamento dos projetos reais por trás das logos. 

Antes de tudo, deve-se ter em mente que a logo mais importante da empresa é a própria logo da empresa, que é soberana, expressão icônica da marca, sua mais conhecida identidade, e que sofre uma competição desnecessária quando começamos a pendurar nela outras referências visuais. Isso polui e dilui sua importância. 

Uma forma de bloquear essa expansão é definir o que merece uma logomarca. Um ponto de partida é escolher aqueles quatro ou cinco programas realmente importantes para a estratégia da empresa. Eles podem virar “guarda-chuvas” contextuais, ganhar suas marquinhas e absorver, dentro deles, vários outros projetos e/ou programas interessantes que surgem dentro daquele tema ou para reforçar aquela estratégia específica.

Exemplo: se a empresa tem um programa de pós-venda “24 horas” que é fundamental para o negócio, ele pode ter sua logo – e deve ser comunicado com força. Serviços adicionais podem ser agregados ao pacote do pós-venda, melhorando-o. Estes novos serviços também precisam ser comunicados – mas não precisam vir acompanhados de uma nova logo. Ao invés de se preocupar com isso, a empresa devia focar sua atenção na organização e na execução daquele novo serviço, estruturando o atendimento, treinando as pessoas, e comunicando ao público seus benefícios. Conceitualmente, ele se encaixa dentro “24 horas”, reforça a ideia de que o pós-venda da empresa é bom e agrega valor à marca. Tudo isso sem precisar de uma nova logo.

* Marco Piquini é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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FOCO AJUDA MUITO.

A diretoria realiza reuniões periódicas com as lideranças para discutir as estratégias da empresa. Certo e louvável, pois quanto mais informada for a turma, mais apta ela estará para acatar e conduzir as aceleradas, brecadas e meias-voltas que acontecem no dia-a-dia das empresas. Às vezes as coisas vão bem, mas nem tudo acontece de acordo com o planejado. Quanto maior for a velocidade com que a empresa lê as mudanças e corrige o rumo, melhor. 

O risco – mais comum do que se pensa – é que essas reuniões caiam na rotina e não consigam envolver as pessoas. O líder (gerentes, supervisores e chefes de área) entra numa reunião dessas depois de ter trabalhado parte do dia e já esgotou parte de suas energias. Senta-se com o grupo para e ouve, por duas horas, palestras acompanhadas de apresentações power-point de muitas lâminas, numa sequência interminável de apresentadores. Ele desliga na metade. Uma hora depois, já está com sono e sua capacidade de absorção do conteúdo começa a declinar rapidamente. Ele não vê a hora em que a coisa acabe. No encerramento, ao invés de levantar-se energizado ele sente alívio – pois ele pode, finalmente, voltar ao “trabalho”!

É uma pena, porque essas reuniões são fundamentais na vida de uma empresa. Por isso, devem ser cuidadas para cumprir sua função. E o caminho é simples: foco! É preciso decidir, lá em cima, na diretoria, qual a informação mais importante a transmitir naquele momento (não adianta tentar falar muitas coisas). Isso passa por um processo de síntese importante: escolher, simplificar, refinar, resumir. O que não é fácil. 

A dificuldade começa em selecionar o conteúdo. Em uma empresa tem muita coisa rolando ao mesmo tempo e, para a direção, tudo é importante! Mas quais são as prioridades? É preciso achar um foco, defini-lo, contextualizá-lo rapidamente. Apresentar a situação atual de maneira clara, com poucos e bons dados. Apresentar os caminhos e ações escolhidos. Identificar as pessoas responsáveis, os prazos. Se existem dificuldades elas devem ser mencionadas. Por fim, deve-se ter certeza de que todos entenderam a mensagem e promover o compromisso do grupo com a questão. Gritos de guerra, por exemplo, ajudam. E uma pequena “colinha” para que os líderes consigam depois transmitir a mensagem para baixo é um toque inteligente.

Outra dificuldade está em administrar os egos. Um diretor pode não gostar muito de ter seu tempo reduzido, ou até mesmo de ser excluído do roteiro porque não fala bem, é prolixo, etc. 

O papel Comunicação neste processo é fundamental. Deve primeiro argumentar pela simplificação e pelo foco mostrando que assim a comunicação funciona. Depois deve ajudar a construir o conteúdo de forma envolvente e engajadora. E ter a capacidade e a habilidade política de acomodar as tendências e interesses internos em favor do grupo.

Um trabalho e tanto, não?

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FALAR NÃO BASTA, É PRECISO CONVERSAR.

O novo presidente da empresa se entusiasmou e decidiu expandir os canais de contato com os empregados. O pessoal da Comunicação sugeriu um ”Café com o Presidente”. Ele topou na hora e mergulhou de cabeça na novidade. Foi criado uma logo para o programa e o calendário de reuniões foi marcado. Depois de alguns encontros, porém, começou a ficar difícil encontrar empregados para montar os grupos: ninguém mais queria tomar café com o homem! 

A Comunicação entrou em pânico. O que poderia ter acontecido? A turma decidiu ouvir as pessoas que participaram dos primeiros encontros para tentar descobrir o mistério e o feedback foi revelador!

A reclamação principal: durante os cafés, só o homem falava. Ele desandava a contar casos de sucesso de sua carreira, falava longamente sobre a empresa, sua vida pessoal e até a contava piadinhas. O cara era até bastante simpático, e a novidade agradou no começo, mas logo começou a circular pela “rádio peão” que os encontros eram “um saco”.

Alguns dos empregados achavam que iam poder “falar”, se preparavam porque queriam dizer algumas coisas para o presidente, mas só ouviam “aulas”. Os poucos que conseguiram expressar suas ideias e sugestões saíram do encontro achando que o presidente não havia dado a eles a devida atenção. E isso magoou essas pessoas, que passaram a falar mal do tal café com o poderoso chefão.

Lição: em reuniões tipo “Café com o Presidente” não basta falar ou simplesmente ouvir. É preciso que as outras pessoas pratiquem o “esporte” da conversa, que é uma interlocução entre pessoas, onde pontos de vista diferentes sejam trocados e, mais do que isso, respeitados, onde ideias são debatidas, onde haja interação. Conversar como se as pessoas fossem uma família planejando suas próximas férias. A Comunicação precisa alertar o presidente de que seu papel ali é mais o de ouvir do que o de falar. 

Outra coisa: encontros entre pessoas de níveis muito diferentes podem gerar situações embaraçosas. A Comunicação precisa “brifar” o presidente a respeito de temas que sejam do interesse do pessoal (por exemplo, é verdade que o restaurante vai ser reformado?). Ajuda bastante um pequeno perfil dos interlocutores, tipo “o João, que é analista de processos na linha 4 foi o vencedor do kaizen do mês”, ou “a Maria que é supervisora de logística é maratonista e já correu em Nova York”. Este tipo de detalhe na “orelha” do presidente vai ajuda-lo a manter a conversa mais fluida e livre.

O presidente também precisa ter a seu lado um auxiliar bom em relacionamento para servir de “facilitador” quando a conversa “emperra”. E esse é um papel a ser cumprido por alguém da Comunicação. A mesma pessoa deve também preparar-se para tomar notas mentalmente dos assuntos que merecem análise e retorno imediato. 

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BOAS NARRATIVAS CRIAM LENDAS.

Mesmo sendo um dos maiores líderes e vencedores da II Guerra Mundial, o inglês Winston Churchill perdeu a eleição para primeiro-ministro no ano de 1945, alguns meses depois do conflito. Foi um dos maiores choques eleitorais de todos os tempos e que ainda desafia os historiadores. Mas é exatamente entre os próprios historiadores que há uma tese de que a perda daquela eleição foi uma ocorrência extremamente benéfica para o velhinho inglês – no longo prazo. Sabem por quê? 

Porque sem um cargo político, ele então pôde voltar para a sua mansão e se dedicar durante uns bons anos a escrever sua versão da história da guerra mundial contra o nazismo. Roosevelt (que morreu de AVC no finalzinho da Guerra), seu sucessor, Truman, e Stalin, os “vencedores”, tinham países para cuidar (EUA e União Soviética), e não puderam se dar ao luxo de sentar e escrever. 

Do esforço de Churchill nasceu o clássico “Sangue, Suor e Lágrimas”, que não só conferiu a ele o Nobel de Literatura (ele era um escritor de mão cheia, com vários livros publicados), mas também estabeleceu a “sua versão” da história, versão que acabou firmando um padrão (um modelo) seguido pela maioria dos outros relatos sobre a guerra. Seu livro firmou “sua lenda”, colocou-o definitivamente como um dos grandes da história. Em 2002, os ouvintes da rede de rádio e televisão BBC britânica elegeram Churchill como o “maior inglês de todos os tempos”.

Na história das empresas também é assim. Se sua empresa tem uma história interessante para contar, que seja ela a primeira a conta-la, com sua interpretação, com seu jeito e com suas palavras. O protagonismo deve ser da empresa, para estabelecer o enfoque e o tom. 

Ainda que muitos possam colaborar neste trabalho, a responsabilidade pela condução do mesmo recai sobre o pessoal da Comunicação. O ponto de partida é a estratégia da marca, que indica as mensagens-chave, as ideias de fixação das, os fatos relevantes. A partir deles, devem-se construir narrativas criativas e envolventes que superem os muros da empresa, alcancem os stakeholders de forma racional e emocional, influenciando tudo o que possa vir a ser dito e escrito posteriormente sobre a corporação. 

Mas não é só assim que se criam marcas e se estabelecem reputações. Uma história bem contada não vale nada se ela não for baseada em realidade. Em verdades que precisam ser confirmadas a cada dia em todas as ações da empresa, em seus produtos, no comportamento de seus empregados etc. 

Uma boa história é sempre um bom começo e a empresa precisa ser a primeira a cria-la (antes que alguém faça isso por ela). Uma boa história ajuda a criar “sentido” no trabalho, influencia o comportamento das pessoas, ajuda a definir as estratégias de negócio, conquista clientes e fornecedores. Uma boa historia pode criar lendas.

* Marco Piquini é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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COMUNICAÇÃO 360. Por Marco Piquini*

INCOERÊNCIAS QUE MINAM A IMAGEM DA EMPRESA.

O consultor chega à empresa. Sua missão: realizar a apresentação de seus serviços na expectativa de conquistar um novo cliente. Ele está nervoso porque a empresa visitada é uma expoente de serviços de alta tecnologia (computadores, softwares, essas coisas). Se conquistada, será uma conta importante. Por isso o consultor se esmera na apresentação, estuda muito o assunto e se antecipa: telefona antes avisando a todos sobre a configuração de seu computador, do suporte técnico que ele vai precisar (conexão HDMI, caixa de som, essas coisas). 

Ao chegar, torcendo os dedos em expectativa, o consultor vai para o local da apresentação e... surpresa! Suas recomendações preliminares não adiantaram de nada. A pessoa que o recebe, que aparentemente nem sabia de sua visita, não tem a menor ideia de suas necessidades técnicas. O atendente demonstra enfado.

- Desculpe, mas aqui é sempre assim, ninguém avisa a gente de nada.

O atendente faz um telefonema rápido. Entra na sala uma senhora mal humorada que, sem se apresentar e nem dizer bom dia ao consultor, pergunta rispidamente qual o problema. O atendente explica, e ela explode: “Estou cansada de ser chamada a toda hora para resolver essas coisas. Não tenho nada a ver com isso. Porque não chamam alguém da informática?” 

- A TV LCD não liga, avisa o consultor, olhando o relógio, porque a reunião já deveria estar começando a esta altura.

- O plug fica embaixo da mesa, é só conectar o computador. A TV liga automaticamente. 

Embaixo da mesa onde? Mas ela já saiu. Sob o olhar apalermado do atendente, o consultor rasteja por debaixo da mesa. Depois de uns minutos encontra o tal fio. Conecta o computador e pergunta qual a senha para entrar na internet. O atendente balança a cabeça e, com olhar de medo, chama a tal senhora de novo. 

- Não tem acesso à internet para gente de fora – ela já vai avisando, pela porta entreaberta.

- Mas aqui no computador indica que há uma rede para visitantes – informa o consultor.

- Indica sim, mas ela não funciona. Já falei mil vezes para a TI tirar essa rede do ar – responde ela, batendo a porta.

O consultor faz sua apresentação, sem vídeo, sem som e sem acesso à internet. Apesar de tudo, a apresentação corre bem e o consultor fica com a impressão que agradou. Mas ao deixar o brilhante prédio envidraçado, ele leva uma dúvida na cabeça. Será que ele foi ao local certo? Não era ali a tal empresa líder em seu segmento e cuja tecnologia vai ajudar o mundo a encontrar seu futuro? Se é assim, porque tamanha confusão por conta de um computador querendo conexão?

Marca não é só marketing. Marca é um jeito de ser e de fazer que se expressa em tudo o que a empresa faz. E a empresa que ainda não descobriu isso vai acabar aprendendo do jeito mais duro.  A imagem projetada não é coerente com a verdade dentro de casa (isto é, que o que a empresa fala para fora nem sempre pratica para dentro). E incoerências deste tipo, por menores que sejam, são indicadores de que pode haver muito mais coisas erradas que, sem dúvida, serão eventualmente notadas pelo cliente. Quando isso acontece, mesmo que inconscientemente, ele rebaixará a marca em seu ranking de preferências. E a empresa começa a correr o risco de perder o consumidor.

* Marco Piquini é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
e-mail: piquini@tresmeiazero.com.br. 
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COMUNICAÇÃO 360. Por Marco Piquini*

A COMUNICAÇÃO INTEGRADA É UM TRABALHO COLETIVO.

No ambiente de trabalho existem pessoas que se apossam de suas áreas com um zelo excessivo e não permitem aproximações ou opiniões alheias. “Não pisa no meu jardim que eu não piso no seu”, parecem dizer o tempo todo. Em empresas cuja cultura organizacional os departamentos funcionam de forma estanque, essa atitude pode até ser natural. Mas ela é veneno puro para quem pensa em trabalhar a comunicação de forma integrada.

Quando se juntam os responsáveis pela comunicação interna, o relacionamento com a imprensa, as novas mídias, a publicidade, a organização de eventos e até a sustentabilidade (que em algumas empresas fica no âmbito da comunicação), a flexibilidade deve ser a norma desse relacionamento. A comunicação integrada pressupõe que suas atividades devem compor um todo harmônico, sinérgico e complementar. Isso requer uma atitude de desprendimento e interação entre os membros da equipe.

Os projetos de comunicação integrada começam com a definição de um conceito único que atenda a estratégia da empresa. Esse conceito indica o objetivo da ação, um mote (tema) de campanha, suas palavras-chave etc. A partir dele se planeja a comunicação interna (sempre se começa com ela), as formas de comunicação com o público externo, a estratégia web, a campanha publicitária (e seu plano de mídia), entre outras atividades operacionais. E os eventos devem ser um espelho dessa sinergia. Quanto mais coesas e coerentes forem as diversas ações da comunicação, maior força terá a mensagem transmitida.

O planejamento de uma ação assim nunca será realmente sinérgico se acontecer em um ambiente de “terrenos” firmemente demarcados. O planejamento é melhor se for feito em conjunto, estimulando a criação coletiva, que tende a ser mais rica. E o processo melhora o entrosamento da equipe. O líder da equipe deve mediar o debate e o grupo deve chegar às decisões por consenso. Com o plano for definido, aí sim os coordenadores de cada uma das áreas assumem total responsabilidade por suas missões específicas. Sempre interagindo e colaborando com os demais na superação de eventuais dificuldades de condução do projeto.

Assim se faz comunicação integrada. Assim se fazem equipes.

* Marco Piquini é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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COMUNICAÇÃO 360. Por Marco Piquini*

COMUNICADOR PRECISA ENTENDER DE FINANÇAS.

Fluxo de caixa, retorno sobre investimento, Ebitda, amortização de ativos, despesa financeira, lucro operacional. Se você é um comunicador e não entende nada disso – e pior, se tem raiva de quem entende – aqui vai uma péssima notícia: você terá dificuldade de subir na carreira. 

As finanças são um dos pilares de uma organização. Afinal, a empresa existe por conta de um objetivo: ganhar dinheiro. Por que razão alguém investiria em um empreendimento? Para perder grana? Mesmo que exista um interesse altruísta por detrás do investimento (por exemplo, de desenvolver uma tecnologia, gerar empregos em uma região desolada), se a empresa não gerar lucro fechará em breve. Por isso, as empresas PRECISAM ganhar dinheiro. E por isso os diretores financeiros tem tanto poder.

O comunicador precisa entender isso e deixar de lado o preconceito contra a matemática financeira. Ao contrário, precisa entender um mínimo sobre o assunto para poder negociar seu caminho dentro da organização. Se isso não acontecer, ele estará sempre em desvantagem diante do colega que controla o balanço da empresa. É como estar em uma reunião onde todos os presentes falam uma língua que você não entende. Como argumentar e vencer um debate em uma situação como essa?

Não é necessário ser um especialista. Mas é preciso ter a noção geral da coisa. Na hora de defender um projeto, deve-se não só expressar uma boa ideia e imaginar seu impacto do ponto de vista da comunicação, mas é importante que os recursos financeiros necessários para sua realização sejam calculados de forma correta e que sejam justificados em função da estratégia geral da empresa. Se possível, calculando-se seu retorno (benefício), seja em termos financeiros (comparando-o com outros investimentos alternativos, por exemplo), seja em termos de imagem – e de como isso impacta positivamente a empresa.

O conhecimento do tema ajuda ainda em outros momentos importantes, como na hora de definir os orçamentos anuais. Não basta somar as linhas dos gastos presumidos e apresentar o total para a área financeira. É importante ter uma visão de como aquele montante pode ser defendido. O momento econômico justifica o investimento? Com ele será possível realizar mais ações? Quais? Por que essas ações são necessárias diante da estratégia? 

Nem sempre será possível provar que uma ação de comunicação trará retorno financeiro à organização. Muito frequentemente, o contrário é a regra. Mas o simples fato do comunicador falar a mesma “língua” do pessoal de finanças já ajuda muito. Fica mais fácil formatar a argumentação, sustentar seu posicionamento e alavancar sua postura no debate. O que aumenta suas chances de se dar bem num confronto deste tipo.

* Marco Piquini é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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“FAZEDOR DE FESTA” É A PQP!

Uma das coisas mais irritantes para o profissional de Comunicação é quando, numa situação de confronto entre áreas da empresa, ou diante de decisões polêmicas, um dos nossos antagonistas levanta-se e diz: “Comunicação só sabe gastar, só sabe fazer festa!”. Ou qualquer coisa parecida. Alguns acham que só sabemos cuidar de eventos e de cerimonial. Outros nunca ouviram falar de planejamento de comunicação, gestão de crises de imagem e, em um país quase iletrado, muitos desprezam a atividade intrínseca da escrita. “Pô, senta aí e escreve um artigo, é fácil!”. Já ouviu isso?

Quando isso acontece, dá vontade de jogar cadeiras em cima das pessoas, mas no fundo, no fundo, talvez a gente mereça esse preconceito porque, ao longo do tempo, não soubemos construir nosso conceito de profissional. “Casa de ferreiro, espeto de pau”: nós, que cuidamos da imagem das empresas, não soubemos cuidar da nossa. Continuamos a cometer esse erro. E temos de reverter isso.

Está na hora de começarmos a mostrar o que a Comunicação Empresarial moderna pode fazer pela empresa. Eu acho que somos nós que, em primeiro lugar, temos de abrir os olhos para essa realidade.

Podemos cuidar da marca: ajudar a definir as características que fazem nossa marca diferente, única, especial. Em parceria com outras áreas da empresa, podemos transformar essas características em políticas de recursos humanos e na ambientação da corporação, contribuindo para que os valores possam ser vistos e abraçados pelos empregados, o que se traduz em engajamento.

Marca bem definida, e boa comunicação interna, ajuda a direcionar o desenvolvimento de produtos. Os bens produzidos precisam expressar o DNA e a personalidade da corporação. E ainda podemos participar do esforço de venda, observando que as estratégias comerciais mantenham-se dentro de uma ética comportamental coerente com a imagem que a empresa professa.

Podemos, assim, contribuir para que a empresa torne-se mais valiosa. E mais humana. Por que isso não acontece, então? Por que ficamos na “rabeira da cadeia alimentar”, participando marginalmente dos processos? Será que é culpa de nossas faculdades? Será que lá nos bancos da escola não se ensina que a moderna comunicação é hoje estratégica e vem aumentando seu poder dentro das corporações? 

Vejam os números. Nos últimos 10 anos as agências de comunicação corporativa cresceram 300%. Dados disponíveis mostram que em 2014 as agências de comunicação empresarial (excluindo-se as agencias de propaganda) aumentaram seu faturamento entre 6% e 8% dentro de uma economia estagnada. Hoje 15.000 pessoas trabalham nessa área. Recentemente o Grupo ABC, um gigante do mundo da publicidade que é propriedade de Nizan Guanaes, comprou 51 % da CDN, a segunda maior agência de comunicação corporativa do Brasil porque, segundo a explicação oficial, “não se pode mais viver sem esse setor”.

Onde quer que esteja o problema da comunicação empresarial, a responsabilidade cabe ao profissional da área. É ele quem deve abrir os olhos e abraçar a causa de uma profissão mais estratégica, mais recompensadora em termos de desafios e satisfação. É ele quem deve lutar por ela. O começo pode ser uma simples tomada de atitude. Em meio aquela reunião onde alguém tira um “sarro” da sua cara, você Comunicador com “C” maiúsculo, pode simplesmente responder: “Fazedor de festa é a PQP”.

* Marco Piquini é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
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