COMUNICAÇÃO 360.Por Marco Piquini*

QUANDO MUDAR É IMPERATIVO, COMUNIQUE-SE!

Seus produtos tem qualidade, mas as vendas não vão bem. A receita vem caindo de forma gradual nos últimos tempos e a saída até agora foi apelar para promoções, descontos, pacotes.  Porém, nos últimos meses, a demanda caiu abruptamente e todas as luzes vermelhas se acenderam. A razão do baque foi uma mudança de base tecnológica no mercado. Os concorrentes (empresas jovens e de visão inovadora) introduziram mudanças que deixaram a empresa e seus produtos obsoletos da noite para o dia. 

No próprio chão de fábrica, os trabalhadores já perceberam que a produção diminuiu de ritmo.  Os gerentes já perceberam que o produto só vende “empurrado”. A diretoria sabe que mais um ou dois anos no ritmo atual a empresa vai falir. O presidente da empresa já perdeu o sono e decidiu: a única saída será mudar completamente o modelo de negócio. E ele sabe que haverá resistências.

Quando ele colocou o assunto na mesa, todos se assustaram porque tal mudança exigiria pesados investimentos e enorme quantidade de trabalho. A diretoria ficou atônita. Os gerentes reclamaram que não poderiam “segurar a onda” com os produtos atuais e ao mesmo tempo conduzir as várias alterações internas exigidas pelo novo modelo de negócio. E os trabalhadores, temerosos a respeito das consequências, resistiam a qualquer insinuação de mudança.

O que fazer em uma hora dessas? Se a troca de estratégia é realmente necessária para evitar a falência, o remédio é agir decisivamente por ela. Mas mudanças não acontecem por decreto. É preciso que todos abracem o desafio para que ele possa ser vencido. Como fazer isso?

O primeiro passo é a direção assumir a responsabilidade – pois é função da diretoria tomar decisões difíceis em momentos difíceis. Definido o novo caminho a seguir, o plano deve ser mostrado da maneira mais completa possível para a primeira linha: os gerentes. Eles devem ser contextualizados com a análise fria do mercado, os riscos da falência, a mudança de estratégia, os novos produtos, a nova forma de produzir e de vender e as mudanças de organização e processos que essa “nova empresa” vai provocar na “velha empresa”, incluindo uma possível redução no quadro de empregados etc. 

Depois, com ajuda dos gerentes, as informações devem ser “espalhadas” de forma ampla, controlada e sequenciada. Primeiro, os demais funcionários. Depois, mapeando-se todos os públicos de interesse: fornecedores, parceiros, clientes, governo, sindicatos etc. 

Fácil? Nem um pouco. Abrir-se para o diálogo franco, jogar limpo, é uma atitude nobre e recomendável, porém complexa. Um jeito de tornar a coisa toda mais administrável é trabalhar a mudança em torno do “sonho” da “nova empresa”. Essa visão deve ser trabalhada de forma profissional, com ajuda da Comunicação. Sem mentir ou exagerar, deve-se definir a estratégia da marca da nova empresa, seus projetos, suas forças e fraquezas, e construir narrativas que transmitam de forma envolvente a nova ideia. 

Essa abordagem reforçará a mensagem pelo lado positivo (e construtivo) e contribuirá para atrair novos simpatizantes pela mudança, dando início à construção de uma identidade forte e coerente em torno da nova proposta, conquistando o engajamento de um grupo que vai se unir em favor da mudança. Que, aliás, só vai acontecer na medida em que esse grupo trabalhar por ela com entusiasmo e, no processo, conquistar novos adeptos, formando um verdadeiro novo time da nova empresa.  

* Marco Piquini - piquini@tresmeiazero.com.br - é jornalista, consultor e palestrante. Trabalha com a comunicação para a gestão de mudança. Foi durante 20 anos executivo do Grupo Fiat e entre 2007 e 2012 diretor de Comunicação da Iveco para a América Latina, com responsabilidade sobre comunicação interna, externa, publicidade, eventos e sustentabilidade. 
Visite: tresmeiazero.com.br.